Glavni šef posljednji dozna loše vijesti u tvrtki

Prva pogreška u komunikaciji na koju valja skrenuti pozornost objavljivanje je kontroverznih odluka prije obavljanja temeljitih priprema. Naime svaka takva odluka može sa sobom nositi glasine, izazvati tjeskobu i otpor. Stoga je umjesto objavljivanja kontroverznih odluka cijeloj skupini možda bolje pripremiti ljude pojedinačnim razgovorima da bi se već unaprijed znalo tko će prigovoriti i zašto. Odluka o promjeni obično je najnapetija: reorganizacija, promjena ciljeva ili odlazak ključnih zaposlenika stvaraju nesigurnost, koja pak izaziva tjeskobu. Da bi se ublažilo tu tjeskobu i druge negativne osjećaje, dobro je potaknuti dijalog s drugom osobom. Točno odredite problem: ‘Reorganizacija znači da ćemo neke stvari raditi drukčije, što neke ljude uznemiruje.’ Tada se pozabavite brigama nastalima kao odgovor na tu izjavu.

Sljedeća je stvar koja se svakako ubraja u komunikacijske pogreške laganje. Neke laži ili djelomične istine mogu biti dobronamjerne. Neke teme moraju ostati povjerljive dok se o njima još raspravlja, no treba biti oprezan u čuvanju tajni. Ako ljudi doznaju da ste lagali, zauvijek ćete izgubiti njihovo povjerenje. Nadglednik jedne novoosnovane tvrtke gledao je svog financijskog direktora kako laže članovima drugih odjela, što mu je poljuljalo povjerenje u nj. Ubrzo nakon toga počeo je tražiti novi posao u tvrtki u kojoj bi imao šefa kojem može vjerovati. Iz tog se primjera vidi da neiskrenost može tvrtku stajati kvalitetnog zaposlenika.

Umjesto laganja morate uvježbati reakaciju poput: ‘Ne mogu sada to komentirati’ ili ‘Zasad na to ne mogu potpuno odgovoriti’ kad vas se pita o osjetljivim ili povjerljivim temama. Konzistentnost je veoma važna. Warren Buffett nikad ne raspravlja o svojim investicijama, pa ni s drugim dioničarima. Rezultat: njegova tišina o određenoj temi ne odaje ništa.

Filtriranje problema
Treća je pogreška ignoriranje realnih odnosa moći. Iznenađeni ste da ne čujete loše vijesti dok nije prekasno? Ne morate biti. Što više moći imate, manje ćete čuti o problemima jer je to dio ljudske prirode: probleme se filtrira i ublažava kako napreduju uz korporativnu ljestvicu, sa svakim sljedećim glasonošom koji se trudi umanjiti težinu vijesti koju nosi. Želite li iskreno procijeniti probleme, zahtijevajte loše vijesti i primite ih s dobrom voljom. Naravno, kad ih dobijete, pokažite da cijenite povratnu informaciju.

S druge strane poruke dobivaju na težini kako putuju niz hijerarhijsku ljestvicu. Primjerice, imate li bolan izraz lica tijekom prezentacije, ljudi će ‘znati’ da vam se nije svidjela (ili još gore, da vam se nije svidio onaj koji ju je vodio). Nitko, sigurno, za vaš kiseo izraz lica neće okriviti sojin sendvič koji ste maločas pojeli.

Česta je zabluda da vicevi djeluju konstruktivno. Kad se direktor jedne konzultantske tvrtke našalio rekavši svojim podređenima da se ne moraju pojaviti ni u ponedjeljak ne bude li ih u nedjelju, nisu znali što da rade, odnosno šali li se ili to doista misli. Jedan je komentirao: ‘Bili smo prilično sigurni da se šali, ali opet...’

Glasine zauzdajte rabeći jednostavan, razumljiv jezik. Sastanke završavajte pregledom svojih reakcija i razmišljanjem o sljedećim koracima. ‘Cijenim tvoju analizu, Chris. Prodajni su trendovi uznemirujući, stoga bih volio da tome o nastavimo u srijedu.’

Ne obećavajte
Podcjenjivanje inteligencije publike nedvojbeno je jedna od istaknutih pogrešaka u komunikaciji, pogotovo poslovnoj. Primamljivo je prijeći preko nekih tema jer ‘ljudi ionako ne bi razumjeli’. Zašto objašnjavati reorganizaciju kad jednostavno možete reći: ‘Ovo je naša nova organizacijska shema’? No to je jednostavno isključivanje iz realnosti.

Zaposlenici iz prvih redova možda nisu gospodari organizacijskog dizajna, ali svejedno zaslužuju znati razmišljanja koja stoje iza promjena koje im mijenjaju život. Mislite li da vaši ljudi nešto neće razumjeti, sjetite se da vam je posao objasniti im to.

Mnogi menadžeri vole samo prijeći preko problema kad motiviraju svoje timove, ali ako stvari ne idu najbolje, ti su timovi, vjerojatno, sasvim svjesni toga. Zapravo, za njih, vjerojatno, znaju mnogo dulje od vas. Stoga umjesto da izbjegavate situaciju, uključite njihove vještine u rješavanju problema.

Peta je pogreška miješanje procesa s ishodom. U postavljanju i procjeni ciljeva lako je zamijeniti proces s rezultatom. Svom timu obećate sedam posto povišice, ali tada odbor, zabrinut zbog mogućeg pada poslovanja, ograniči rast na tri posto. Pokušate se svim silama izboriti za podizanje te brojke i navučete je do četiri posto, no vaši ljudi to ne cijene. Dapače, predbacuju vam. Kako mogu biti tako nezainteresirani za vaš uloženi trud?

Jednostavno. Vaš je trud bio proces, a vi ste njima obećali ishod. Vi želite da cijene ono što ste pokušali napraviti, ali oni su, sa svoje strane, željeli sasvim konkretan ishod, pa s obzirom na to da ga nisu dobili, jednostavno ne vide dalje od toga. I koliko god željeli da ljudi cijene vaš uloženi trud, uvijek je lakše suditi ljude prema ishodu nego prema procesu, odnosno uloženu trudu. Većina organizacija kažnjava svoje zaposlenike zbog nepoželjnih ishoda, čak i kad ih se postigne ispravnim procesom. Apsurdno, vrijedi i suprotno pravilo, da se nagrade poželjni ishodi makar se do njih došlo iskrivljavanjem ili zanemarivanjem procesa.

U četiri oka
Općenita je kategorija loše interakcije i upotreba neprikladnih oblika komunikacije. E-pošta je, primjerice, izvrstan za prenošenje informacija, ali neprikladan je medij kad je riječ o emocijama i pitanja srca - elektroničke poruke vrlo je lako pogrešno shvatiti. Ako se tijekom čitanja e-poruke počnete vrpoljiti i osjećati nelagodno, radije otiđite do te osobe i s njom o sadržaju porazgovarajte u četiri oka ili bar rabite telefon.

Telefonski su pozivi i sastanci u četiri oka neefikasan način širenja informacija većem broju ljudi, ali svakako su najbolje rješenje za razotkrivanje i definiranje nijansa u međuljudskim odnosima. Možete trenutačno odgovoriti na reakciju druge osobe, a možete rabiti ton glasa i izraze lica kao dodatna sredstva kontrole onoga što pokušavate poručiti. ‘Siguran sam da si sjajno obavio posao’, može se protumačiti kao sarkastična primjedba u e-poruci, ali iste riječi izgovorene u izravnu razgovoru s pravim tonom glasa jasno će dati do znanja da to govornik doista misli.

Nadalje, neki su ljudi dobri u slušanju, neki u čitanju. Slušatelji se neće usredotočiti na pisane memorandume i obavijesti, no bit će sjajni za razgovor, a čitatelji će pisati izvrsne memorandume, ali u razgovoru se neće osjećati ugodno ili poticano. Razgovarate li s čitateljem ili pišete slušatelju, vaša poruka možda neće doprijeti do te osobe na pravi način. Posljednja stvar na koju valja skrenuti pozornost kad je riječ o nepoželjnoj komunikaciji jest ignoriranje propusta. Ono što ne kažete katakd može poslati glasniju poruku od onoga što kažete. Ne pohvalite li kad je to potrebno, ljudi će misliti da ih se ne cijeni dovoljno. Ne objasnite li razmišljanje koje stoji iza odluke, šaljete im poruku da im ne vjerujete, a ako im ne objasnite kamo bi kompanija trebala ići, neće ni znati kako je onamo usmjeriti.