U kriznim vremenima cijenu određuje kvaliteta

Dobre cipele damama mogu pomutiti razum. Bez obzira na to koliko ih štiklica već čeka kod kuće, one će uvijek pronaći dovoljno dobar razlog da prodavačici pruže kreditnu karticu i vrate se s novim, lijepim parom. I ako ih kod kuće dočeka upitan pogled supružnika, odlučno će odgovoriti: ‘Ali to nisu samo cipele.’ I to je točno. Zapravo, čini se da se iza ženske opsesije modnim dodacima krije cijela filozofija koncepta ‘vrijednost za novac’.

Bez floskula

Drugim riječima, u cijenu cipela uz funkcionalnost i kvalitetu uključeni su elementi dodane vrijednosti koji najčešće presuđuju u odlučivanju o kupnji. Svaka se tvrtka potajno nada da će ta vrijednost koju donosi kupcima biti dovoljno jak okidač za kupnju i osigurati im prostor za povećanje cijene proizvoda. Najbolji su primjer za to proizvođači luksuznih proizvoda kojima cijene lete u nebo pod opravdanjem da potrošačima posjedovanje takvih dobara pruža dodanu vrijednost. No u novije vrijeme tvrtke koje se promoviraju sintagmom ‘vrijednost za novac’ moraju uložiti dodatan napor ne bi li kupcima dokazale da novčani iznosi koje moraju izdvojiti odgovaraju koristi koju će izvući.

Bolje rečeno, zbog općeg trenda stezanja remena koncept ‘value for money’ ne smije biti floskula, nego stvarna strategija kompanija bez obzira na to iz kojega gospodarskog sektora dolazile. E, sad, postavlja se pitanje kako prodavati vrijednost: mora li se u teška gospodarska vremena ponuditi veću vrijednost za istu cijenu ili istu vrijednost za sniženu?

Kako se može povećati vrijednost a da pritom ne rastu troškovi? U potrazi za odgovorima na ta pitanja kompanije bi za početak morale otkriti koje vrijednosti cijeni njihova ciljna skupina. Naime, dobro je poznata stvar da je vrijednost subjektivna, odnosno ovisi samo o osobnim preferencijama potrošača.

Primjerice, ako prodavač računala kupcima odlučiti ponuditi besplatnu instalaciju programa i tako planira privući nove kupce, mora voditi računa o tome da će to neće ‘upaliti’ kod tehnološki potkovanih potrošača. Budući da imaju dovoljno znanja i vještina da to sami učine, ta dodana vrijednost neće im pomoći da na dulji rok uštede vrijeme ili novac. Pri određivanju cijene vrijednosti valja voditi računa i o tome da kupci ne razmišljaju u trošku kompanije, nego se u kupnji vode isključivo vlastitim preferencijama.

Primjera radi, bez obzira na to što izdavača više stoji plasiranje ‘klasične’ knjige na tržište, potrošači će platiti jednaku cijenu i za nju i za elektroničku, i to ponajviše zbog formata koji im odgovara i brze isporuke. Istodobno su spremni platiti visoku cijenu za ulaznicu za koncert svojeg omiljenog izvođača premda su svjesni da tako dodatno honoriraju organizatore.

Inovacije u recesiji

Upravo zato što se kupci, uspoređujući dva ili više ponuđača, vode ne samo cijenom nego i vrijednošću koju dobivaju za nju, mnogi stručnjaci savjetuju kako bi tvrtkama bilo pametnije da umjesto sniženja cijene ponude dodanu vrijednost. Katkad je dovoljno ponuditi novo pakiranje da potrošači osjete da su dobili više.

Pametne kompanije nerijetko će i klasičnoj prodaji dodati nove usluge poput besplatne dostave, podijelit će pokusne uzorke ili ponuditi dodatni proizvod za nižu cijenu. U nabrajanju načina stvaranja dodane vrijednosti ne treba zaboraviti inovaciju, tradicionalno vezanu uz razvoj novih proizvoda ili usluga ili pak dodavanje novih obilježja.

S obzirom na to da se u oba slučaja od potrošača očekuje da plati višu cijenu, inovacija uza zadržavanje jednake cijene proizvoda mnogima će se činiti nemogućim ili barem neisplativim. No inovacija u recesiji jedna je od ključnih poligona postizanja konkurentske prednosti. Izdvajanje dodatnih iznosa za razvoj i istraživanje i neinzistiranje na njihovu povratu u kratkom roku nakon lansiranja inovativnog proizvoda ili usluge znači i osvajanje novih udjela na tržištu i dugoročan profit.

Prema istraživanju objavljenom u Harvard Business Reviewu jedno od rješenja za stvaranje dodane vrijednosti jest i obraćanje nišnim potrošačima, odnosno osvajanje nišnih tržišta. Mnogo kompanija niše doživljava kao tržišta s nekolicinom potrošača spremnih platiti dodatnu cijenu za proizvode ili usluge koje zadovoljavaju njihove specifične potrebe.

Pritom zaboravljaju da ima niša koje se mogu pretvoriti u masovna tržišta, i to ponajviše zato što su na masovnim tržištima specifične potrebe bile zanemarene, a imale su potencijala. Najbolji je primjer za to kineska tvrtka Haier, koja je uspjela osvojiti 60 posto američkog tržišta hladnjaka za vino. U manje od deset godina uspjela je nišu pretvoriti u masovno tržište, i to samo zato što su američke tvrtke zanemarile nišu s potencijalom koja im je stajala gotovo pred nosom. Niše su se u još nekoliko slučajeva pokazale dobrom investicijom.

Prije sedam godina kineski je proizvođač DVD playera Shinco odlučio postati globalna kompanija. Čelnicima te kompanije, izvještava Harvard Business Review, cilj nije bio izazvati velike igrače poput Sonyja, Samsunga ili Panasonica, nego se usredotočiti na jedan segment, proizvodnju prenosivih DVD uređaja.

Nužno dokazivanje

Za specifičnu su se nišu odlučili zato što su tržišni igrači držali visoke cijene, što je Shincu ostavilo prostora za ponudu dodane vrijednosti. S druge je strane zbog visoke cijene i potražnja bila mala, što, doduše, nije zabrinjavalo velike igrače jer su si oni prodajući proizvode iz drugih kategorija osiguravali velike prihode. Shinco je tako na tržište lansirao DVD plejere koji su bili od 30 do čak 50 posto jeftiniji od konkurentskih, i do danas je osvojio čak 30 posto globalnog tržišta.

Bez obzira na to hoće li se kompanije odlučiti za ulaganja u istraživanja i razvoj, plasman svoje ponude na nišna tržišta ili će dodanu vrijednost postići kozmetičkim popravcima ili uvođenjem novih usluga, u razdoblju koje slijedi oživljavanje sintagme ‘value for money’ bit će jedno od ključnih preduvjeta opstanka. Donedavno su se sve kompanije busale u prsa tvrdeći da nude upravo to, vrijednost za novac, ali danas će to morati i dokazati.