Ackermann: SmartWork bi mogao decentralizirati gradove, povećati bazen radne snage i ujednačiti cijenu rada

U prošlom izdanju Lidera objavili smo opširnu temu o novim modelima rada koji su uskrsnuli nakon lockdowna. Izmješten rad, rad na daljinu, rad od kuće, home-office, remote work…sve su to nazivi za najveću globalnu promjenu korporativnog modela rada koja je rođena u koronakrizi. Svi ti nazivi sada se mogu objediniti pod novi pojam, tzv. SmartWork kojeg su počele koristiti globalne kompanije i u Hrvatskoj, pretvorivši privremeni rad od kuće u dugoročnu strategiju. Međutim ne kao isključivi već hibridni model, odnosno kombinaciju kućnog i uredskog rada. Većinom se to odnosi na tehnološke kompanije, međutim i u drugim sektorima sve se više razmišlja o trajnoj mogućnosti rada od kuće.

Za sve poduzetnike koji razmišljaju o toj ideji donosimo serijal primjera predvodnika SmartWork modela u Hrvatskoj. O transformaciji i reorganizaciji razgovarali smo s Danielom Ackermannom, predsjednikom Uprave tehnološke tvrtke Degordian.

Koji su bili ključni interni faktori u vašoj kompaniji koji su utjecali na odluku o promjeni modela rada?
Iznimno nam je važno da su ljudi u Degordianu zadovoljni, tako da redovno interno provodimo upitnike među zaposlenicima kako bismo vidjeli stvarno stanje. Kada je nastupio lockdown, provođenje takvih aktivnosti postalo je još važnije, a sam feedback koji smo tada prikupili ujedno nam je bio i glavna motivacija za promjenu modela rada.

Naprosto, jako je veliki broj zaposlenih isticalo izuzetne benefite. Veću fleksibilnost, uštede (vremena i novaca), zdraviji život, mogućnost više putovanja. S obzirom na to da su produktivnost i kolaboracija ostali na jednakoj razini, odlučili smo trajno ostaviti ovaj benefit.

Koliko je taj proces bio zahtjevan? Koliki tim ljudi je radio na osmišljavanju modela, koliko dugo, jeste li imali uzor/primjer iz drugih praksi?
Proces je bio jednostavniji nego što smo očekivali, no najviše zbog lockdowna koji nas je prisilio da svi radimo od kuće. Uspjeli smo cijelo poslovanje prilagoditi u samo tjedan dana, a onda je ova odluka, zapravo, postala trajna mogućnost. Kako bi sve dobro funkcioniralo, u prilagodbi i osmišljavanju modela su od prvog dana sudjelovali voditelji odjela, a naravno, i naš HR tim. Ipak, koliko god je priprema bila brza, svjesni smo da smo još uvijek novi u ovome i sigurno ćemo se još putem prilagođavati.

Koji sve modeli rada trenutno postoje u tvrtki i koliko zaposlenika ima, a koliko nema mogućnost rada od kuće?
Uveli smo dva modela rada, a kasnije planiramo i treći. Prvi model je fiksni, odnosno osoba može normalno raditi iz ureda, no ima mogućnost pet dana mjesečno raditi 'remote'. Drugi model smo nazvali 'Fleksi', u tom modelu osoba može sama odrediti koliko želi raditi iz ureda, a koliko od doma ili negdje drugdje. Jedini je uvjet da se barem jednom tjedno dođe u raditi iz ureda, to je važno zbog održavanja kulture i timskog duha. Treći model je potpuni 'remote' model što znači da osoba uopće ne treba dolaziti u ured, njega ćemo, dakle, tek uvesti. Generalna ideja je da se svakome pruži izbor ovisno o mogućnostima tima. Primjerice, osoba na recepciji ipak nema tu mogućnost jer sam posao zahtijeva da bude fizički u uredu. Osim malog broja takvih iznimka, većina ima mogućnost izbora, tako da očekujemo i većinsku zastupljenost u korištenju 'Fleksi' modela.

Jesu li neki zaposlenici u boljoj ili lošijoj poziciji u odnosu na dosadašnji način rada? Kako ste uspjeli postići ravnopravnost u podjeli modela prema radnim mjestima?
Ovaj model u stvari ništa ne forsira i ne nameće, već samo daje ljudima mogućnost odabira. Ako nekome više odgovara rad iz ureda kao i do sada - nikakav problem. Ako nekome više odgovara rad od doma - isto dobro. Tako da bih rekao da nitko nije zakinut, ali da ipak svatko ima daleko bolje mogućnosti.

Kako cjelokupna reorganizacija utječe na troškove kompanije? Hoćete li smanjivati poslovne prostore, koliko su manji troškovi održavanja, režija, prijevoza zaposlenika...?
Nama je primarna motivacija bila pružiti ljudima dodatni benefit koji će im olakšati život. Mi smo željeli uvesti ovu promjenu bez obzira na trošak ureda, dakle čak i u situaciji da on ostane jednak. No posljedica je da se potreba za prostorom zaista smanjuje. Još uvijek nismo ništa otkazali jer želimo preciznije vidjeti koliko nam točno prostora treba. Vrlo vjerojatno će ga trebati manje pa je tako i smanjivanje prostora jedna od opcija koju ćemo tek razmatrati. Koliko god nam to nije primarna motivacija, mislim da takva odluka ipak otvara i neke nove mogućnosti. Primjerice, može nam smanjiti troškove, što nam onda može pomoći da osiguramo još bolje uvjete timovima, donijeti veću profitabilnost, manje cijene ili naprosto veće investicije.

Koje su najveće prednosti za firmu, a koji nedostaci, odnosno najveće opasnosti promjene modela rada?
Prednosti su veće zadovoljstvo tima, manja fluktuacija tima, veći 'talentpool', lakše privlačenje top talenata, potencijalno jeftinija radna snaga, niži troškovi tvrtke, veća skalabilnost (u slučaju velikog rasta - manja potreba za selidbom u veći prostor). Nedostaci bi bili drukčija interna komunikacija (manje je komunikacije uživo, više kroz alate) te potencijalan pad produktivnosti (osobe s tendencijom pada produktivnosti kroz ovakav model mogu puno lakše i brže smanjiti vlastitu produktivnost).

Postoji li mogućnost da se, ukoliko dođe do zastoja ili promjene u produktivnosti ili kvaliteti komunikacije stvari vrate na staro?
Ovakav način rada koristimo već više od tri mjeseca i zaista nemamo zamjerke, tako da trenutno niti ne razmišljamo o opciji da se vratimo na staro.

Na koji način upravljate i nadzirete rad zaposlenika i jesu li oni zadovoljni ovakvim okolnostima?
Feedback zaposlenika je jako dobar i odlično je što, zapravo, svatko ima mogućnost odabira. Ako nekome ne paše i dalje može doći raditi u firmu, tako da je svima dobro. Rad ne nadziremo ništa više. No, tu je definitivno u prvom planu pitanje kulture, kvalitete tima i dobre organizacije. U slučaju da te stavke nisu dovoljno dobre, to će se s vremenom pokazati. Također, to ne znači da je ovaj model loš već da je u tom kontekstu potrebno usavršiti kulturu, tim ili organizaciju. Do sada nismo primjećivali nikakve izazove i mislim da smo spremni za ovaj način rada.

Koliko je SmartWork na zapadu danas uobičajena praksa?
Ova je tranzicija u Americi započela prije nekih desetak godina. Tamo su troškovi radne snage i uredskog prostora daleko veći, tako da je potreba za omogućavanjem fleksibilnosti motivirala tvrtke za promjene i prije samog COVID-a. Ipak, pandemijska situacija je ovo drastično ubrzala, po mojoj procjeni i za pet do deset godina. Skoro na dnevnoj razini izlaze tesktovi o tvrtkama koje se trajno obvezuju na remote rad ili povećavaju fleksibilnost, a siguran sam da će jednak trend zahvatiti i Hrvatsku, iako s određenim zakašnjenjem.

Kako bi promjene modela rada mogle dugoročno utjecati na tržište rada?
Ovo je zbilja velika disrupcija. Samo za primjer, više ljudi iz Degordiana je iskoristilo ovo proljeće da budu tjednima na moru ili kod svoje obitelji, što bi inače bilo nemoguće. Ovo nam omogućava da zaposlimo nekoga tko ne živi u Zagrebu, ali može doći tu prema potrebi. Oboje čini tektonske promjene: smanjuje se značaj gradova, očekujem da će više ljudi boraviti u blizini većih gradova te u manjim sredinama što je dobro za decentralizaciju i razvoj ruralnog segmenta. Zapošljavat će se više ljudi iz manjih sredina (niži troškovi rada) nego iz grada, a to će dovesti do potencijalnog ujednačavanja troška radne snage u različitim regijama. Manje ljudi će živjeti u samim centrima gradova, a bit će i manja potreba za uredskim prostorima. To u konačnici može dovesti do smanjenja cijena nekretnina u gradovima. Više tvrtki će targetirati veći 'talentpool' (npr. cijela Hrvatska), što će povećati količinu opcija, kako za poduzeća, tako i za radnike.