Poražavajući rezultati istraživanja: Kompanije nemaju pojma o zapošljavanju

'Kompanije nikad u povijesti nisu toliko zapošljavale. Nikad prije nisu trošile toliko novca na to kao danas. I nikad prije nisu bile lošije u tome nego što su sad.' Ovom vrlo sažetom, otrežnjujućom i pesimističnom kritikom započinje članak koji je ovih dana u uglednom časopisu Harvard Business Review objavio Peter Cappelli. Profesor sa sveučilišta Wharton u Philadelphiji, koje se redovito nalazi u samom vrhu popisa najboljih američkih škola za menadžment, svoju procjenu i kritiku temelji na nizu istraživanja, analiza i statistika koje zajednički, ugrubo, pokazuju da su moderne kompanije vrlo loše u zapošljavanju ljudi, odnosno čak i šire u onome što se danas popularno naziva upravljanjem ljudskim resursima ili birokratski – kadrovima.

Unatoč tome što će se svaki menadžer danas spremno hvaliti time da su ljudski resursi najvažniji za uspjeh poslovanja u njihovim kompanijama, praksa na koju ukazuje Cappelli pokazuje da je situacija upravo suprotna. Za početak, moderni proces zapošljavanja razlikuje se od modela koji je prevladavao u većem dijelu druge polovice 20. stoljeća. Klasični proces internog definiranja te analize zadataka i radnog mjesta, određivanja kvalifikacija koje bi trebao imati kandidat, pa nakon toga oglašavanja, evaluacije prijava, testiranja i provjere kandidata da bi se došlo do idealnog zaposlenika danas je preokrenut naglavačke.

Kompanije se danas usredotočuju na zapošljavanje onih koji posao zapravo ne traže. U tome se fokusiraju na hvatanje tzv. pasivnih kandidata koji ne pokazuju želju da se maknu sa svojih radnih mjesta i onda ih pokušavaju preoteti konkurentima. Sve je to posljedica neobjašnjivog vjerovanja poslodavaca da s ljudima koji nisu zadovoljni svojim poslom nešto ne valja.

Takav proces oduzima više vremena, a i općenito je zahtjevniji jer se poslodavci istovremeno moraju braniti i od takvih poteza svojih konkurenata. Sve to dodatno povisuje troškove jer je onima koji su zadovoljni sadašnjim radnim mjestom potrebno ponuditi više da bi ih se zainteresiralo za promjenu. Uz sve to, ističe Cappelli, ne postoje nikakvi dokazi da je takav način zapošljavanja jeftiniji za kompaniju u duljem roku ili da su ljudi koje kompanija zaposli na taj način išta bolji zaposlenici.

Nadalje, moderne kompanije redovito zanemaruju vlastite redove. Desetljećima nakon Drugog svjetskog rata američke kompanije su 90 posto svojih godišnjih potreba za kadrovima popunjavale iz vlastitih redova. Danas je taj udio pao na trećinu. Logično je da kompanije puno bolje poznaju vlastite zaposlenike nego one koji dolaze izvana pa je ta promjena u najmanju ruku neobična. Uz to, istraživanja pokazuju da zaposlenicima koji u kompaniju dolaze izvana treba u prosjeku tri godine više da bi obavljali posao jednako dobro kao i oni koji su iz same kompanije, a i došljake kompanije redovno plaćaju više.

Sam proces zapošljavanja isto je kaotičan. Kompanije nerijetko angažiraju posrednike i agencije za zapošljavanje koje im nude 'egzotične' testove, poput analize izraza lica kandidata ili riječi koje koriste, iako ne postoje nikakvi pokazatelji koliko su takve analize uspješne u odabiru pravih i odgovarajućih kandidata. Mada se testiranje kandidata za zadatke s kojima će se susresti na radnom mjestu pokazalo najboljim načinom, menadžeri često ignoriraju te rezultate i uzdaju se u intervjue na kojima improviziraju postavljajući pitanja poput 'što biste učinili da se nađete na pustom otoku' ili procjenjuju koliko bi se kandidat mogao uklopiti u kulturu kompanije.

Takav pristup podložan je predrasudama jer su menadžeri tada skloniji pružiti priliku onima koji su im slični. Puno bolji pristup bio bi da svim kandidatima postave isti niz pitanja kako bi ih se moglo usporediti. Čak ni moderni automatizirani sustavi zapošljavanja nisu lišeni istih bolesti jer ih se kalibrira prema karakteristikama i osobinama već postojećih zaposlenika.

Jednom kad konačno nekoga zaposle, kompanije ne prestaju s katastrofalnom praksom. Tek trećina njih ima običaj provjeravati funkcioniraju li njihovi procesi zapošljavanja tako da dovode idealne zaposlenike. Kad im se postavi pitanje zašto ne mjere efikasnost vlastitog zapošljavanja, najveći dio kompanija odgovara da je teško mjeriti uspjeh rada zaposlenih. Uzme li se u obzir to da su troškovi za plaće i drugi vezani rashodi za zaposlene uglavnom najveći dio troškova koje imaju kompanije, ostaje neobjašnjivo zašto tako mali broj njih vodi računa o tome kakve rezultate postiže njihova politika zapošljavanja.

Cappelli daje i neke savjete kako bi kompanije jednostavno mogle poboljšati svoje upravljanje ljudskim resursima. U pitanju procjene uspjeha zapošljavanja najjednostavnije bi bilo pratiti koliko u prosjeku vremena novozaposleni ostaju raditi u kompaniji ili upitati njihove nadređene jesu li zadovoljni novim radnicima. Nadalje, kompanije bi slobodna radna mjesta trebale prvo oglašavati interno i provjeriti koliko ih se može popuniti na taj način, a u slučajevima kad zapošljavaju ljude izvana, trebalo bi dodatno pratiti koliko su takvi zaposlenici uspješni u obavljanju svojih zadataka.

Istraživanja, analize i brojke na koja se poziva Cappelli vezane su uz američko tržište rada, tamošnje kompanije i menadžment. No kako se američka poslovna praksa vrlo često širi i na druga tržišta, iskustva i primjeri Amerikanaca vrlo su važna lekcija i za Europu te ostatak poslovnog svijeta. Posebno u tome treba brinuti trend da se moderne kompanije sve manje brinu o kvaliteti kadrova, za razliku od, primjerice, brige koju vode oko kvalitete raznih sirovina ili procesa koje koriste za svoje proizvode. Rast produktivnosti najbolji je način ostvarivanja ekonomskog rasta, a to je moguće samo uz pravu, ne tek proklamiranu brigu o zaposlenima.