Sandro Kraljević: Već malo organizacijske psihologije pri uvođenju promjena može napraviti mnogo

Oko 45 posto zaposlenika kaže da im se u posljednjih 12 mjeseci ubrzao tempo promjena na radnom mjestu te da im se povećala količina posla. Gotovo dvije ih trećine tvrdi da su doživjeli više promjena na poslu u protekloj godini nego u godini prije, a dvije petine navodi da su se njihove svakodnevne obveze uvelike promijenile. Također, gotovo polovica zaposlenika ne razumije svrhu promjena koje se događaju, a mnogi se suočavaju s raznim pritiscima. Rezultati su to PwC-ova globalnog istraživanja o očekivanjima i strahovima zaposlenika za 2024. godinu.

Promjene na poslu, povećanje obveza, pritisci… sve to može utjecati na zdravu organizaciju te narušiti radnu kulturu u kompanijama. Što napraviti da se to ne dogodi? Osnivač, vlasnik i direktor Mind Laba Sandro Kraljević otkrio nam je kako kvalitetno primijeniti organizacijsku psihologiju, upravljati promjenama i izbjeći otpor zaposlenika, ali i koliko se promijenio odnos između poslodavaca i zaposlenika.

Zaposlenici kažu da im se u posljednjih 12 mjeseci povećala količina posla i ubrzao tempo promjena na radnom mjestu. Na koji to način može utjecati na odnose u organizaciji? Izaziva li to napetosti?
– Izaziva, jer smo bića ograničenih resursa. To znači da su nam ograničeni i vrijeme i kognitivne sposobnosti i pozornost. Kada količina posla ili životnih problema i životnih nedaća prijeđe limit koji imamo, odnosno količinu posla koju možemo odraditi, onda to najčešće rezultira raznim psihofizičkim ili somatskim posljedicama. Stvar je čiste matematike: ako u radnom danu mogu odraditi recimo 50 jedinica svog rada, a poslodavac mi je zadao 70, 80 ili sto, to je jednostavno fizički nemoguće. Rezultat toga nerijetko su neugodne misli, stres, a u teškim slučajevima i burnout.

Na koji tu način poslodavac može utjecati i kako posložiti zdravu organizaciju?
– Ako govorimo o poslodavcu kao malom i srednjem poduzetniku, odnosno onom koji ima moć i ovlast napraviti promjene u svojoj organizaciji, poručio bih mu da upozna svoje ljude i razgovara s njima. Poznajem velik broj direktora malih i srednjih poduzeća koji nikada nisu sjeli sa svojim ljudima i pitali ih kako su, o čemu razmišljaju, trebaju li pomoć, gdje se vide za nekoliko godina… Takvi direktori niti poznaju svoje ljude niti osluškuju njihove potrebe, nego samo ‘trpaju‘ posao, često i nesvjesno, te ne osvještavaju kako će zaposlenici reagirati na novu količinu posla i mogu li je uopće podnijeti. Zato bih svakako savjetovao direktore da razgovaraju sa svojim djelatnicima i sagledaju situaciju iz druge perspektive.

Koliko su naši poduzetnici i menadžeri spremni naučiti nove stvari i unaprijediti svoje znanje o upravljaju ljudima?
– Žao mi je što to moram priznati, ali rijetki su ti slučajevi. Na primjer, često nam se dogodi da napravimo analizu poslovanja i detektiramo problematične točke, zatim kreiramo akcijski plan koji točno ide korak po korak, ali direktori nerijetko onda stanu. Čak i nakon što su i sami detektirali da postoji problem i nakon cijele naše analize, kada treba krenuti u provedbu, oni stanu.

Zašto?
– Dogodi se dosta stvari. Često to bude neka unutarnja kočnica, strah od promjene, izlazak iz zone komfora, promjena status quo koji ne žele izgubiti. Prava je to šteta jer kada bi malo više vremena posvetili sebi, svom usavršavanju i radu sa svojim ljudima i pričekali da prođe nekoliko mjeseci ili godina dana, vidjela bi se promjena. Postoji niz istraživanja koja su to potvrdila: ako investiraš X vremena i novca u Y uslugu, u jedinici vremena ostvaruješ profit u rasponu od ‘ovoliko tisuća‘ do ‘toliko tisuća‘. Kad predstavljam svoje usluge, uvijek to bude zadnji stadij prezentacije: studije slučaja i istraživanja koja pokazuju kvalitetne rezultate. Ne možemo nikome sjesti na glavu i tjerati ga na nešto. Naš zadatak kao konzultanata je da stručno i detaljno napravimo svoj posao, imamo dobru dijagnostiku, upozorimo na dramatične točke, napravimo tretmanski plan, budemo podrška, da svoje znanje, iskustvo i kontakte stavimo u službu klijenta kojemu je to potrebno, ali stati u njegove cipele i doslovno upravljati poduzećem umjesto njega ne možemo. To ipak mora sam.

Kako organizacijska psihologija, odnosno njezino poznavanje, pomaže u procesima upravljanja promjenama?
– Stvar kod organizacijske psihologije generalno je ta da i kada malo toga znaš i malo toga primjenjuješ, već je dobro. Povrati su višestruki, pogotovo kada kontinuirano radiš na tome i paziš da ti procesi u tvrtki funkcioniraju, imaš analizu radnih mjesta, sustav nagrađivanja, godišnje razgovore, psihološko testiranje prilikom zapošljavanja, edukacije, teambuildinge i slično. Malo organizacijske psihologije već može napraviti mnogo, a pogotovo kada kontinuirano radiš na tome. Ako govorimo o upravljanju promjenama kroz prizmu organizacijske psihologije, tu nailazimo na nekoliko osnovnih termina koje treba spomenuti, a to su strah od promjene, status quo, nekakva nesigurnost za budućnost i slično. Postoji ona izreka da je stalna promjena neizbježna i mi jesmo konstantno u nekim stalnim promjenama, međutim, restrukturiranje i organizacijske promjene, kakve god bile, stresne su i za poduzetnika i za njegove zaposlenike.

Važno je tome pristupiti sustavno i promišljeno. Upravljanje promjenama proces je koji ima svoju strukturu, zakonitosti i faze i treba ga napraviti po tim koracima. Drugim riječima, treba prvo analizirati potrebu za promjenom, zatim definirati željeno stanje, nakon toga definiramo strateški pa komunikacijski plan te odlučujemo tko će nam biti ambasadori promjene. Zatim se o tome informiraju zaposlenici pa slijedi provedba promjene, i to u fazama, da ne bude prenaglo, uza što ide konstantno komuniciranje i, naposljetku, kada je sve gotovo, slijedi razdoblje osiguravanja da se ta promjena uistinu zadrži. Dakle, niz je tu faktora, strahova, uvjerenja, misli, emocija, komunikacijskih protokola, različitih procesa i procedura na koje treba paziti i koje treba stvarno odraditi prema pravilima ako želimo smanjiti tu potencijalnu štetu, jer ako se ne pozabavimo time, što se događa? Događaju se strah, otpor, tračevi, pričanje po kuloarima, na puš-pauzi… I kad to onda stavite u kolektiv od sto, dvjesto ili petsto ljudi koji misle na paničan način, nastaje kaos.

Što napraviti kada se dogodi otpor, što se promijenilo, a što će se tek mijenjati u odnosu između poslodavca i zaposlenika te zašto Hrvatska nije spremna za četverodnevni radni tedan doznajte u cijelom intervjuu sa Sandrom Kraljevićem u tiskanom i digitalnom izdanju Lidera.