Stilovi upravljanja ili kako pokvariti dobre stvari

Izazovi učinkovitog upravljanja u teškim vremenima mogu izvući ono najbolje ili najgore iz menadžera, u zavisnosti od načina na koji vodi posao. Priznati stručnjak za stilove upravljanja, Peter Drucker, već je odavno ukazao na elemente procesa upravljanja ključne za uspjeh.

Prvo, koje su to aktivnosti koje nam potencijalno donose najviše problema, zatim se postavlja pitanje što od toga možemo prepustiti drugima, i na kraju koje stvari treba ostaviti po strani dok za njih ne dođe pravo vrijeme. U negativnom okruženju potrebno je stoga još jedno pitanje koje si treba postaviti svaki menadžer: kako su postavljeni ciljevi?

Da li su realni, imaju li pravilno postavljene prioritete i hoće li donijeti korist u svim segmentima – gospodarskom, financijskom i socijalnom? Ukoliko odgovor nije da u svim situacijama, treba razmisliti o promjeni pristupa analizi. Naime, u slučaju da se ne razumiju razlozi koji uzrokuju probleme, nije moguće pronaći najbolje odgovore.

Tu dolazimo do možda i najosjetljivijeg dijela upravljanja, a to je uključivanje zaposlenika u procese analize i odlučivanja. Bilo bi vrlo jednostavno djelovati po staroj paradigmi Naredi i Poslušaj, no to u izvanrednim okolnostima donosi rezultate jedino u jednostavnim situacijama. Kada se radi o složenim odnosima u cjelokupnom gospodarstvu, priča postaje drugačija.

Osnovni problem je u tome što će vaši zaposlenici biti maksimalno učinkoviti jedino ako u potpunosti razumiju problem. Upravljanje po principu podjele zadataka u vidu naredbi djeluje upravo na suprotan način, tj. pretpostavlja se da je menadžer napravio potpunu analizu, našao rješenje situacije i odredio tko treba napraviti što kako bi se situacija razriješila.

No, kada se radi o krizi gospodarstva, i to još na globalnoj razini, jedan čovjek nije u stanju sam uhvatiti se u koštac sa svim aspektima stanja u kojem se nalazi tvrtka. Naravno, cijelo vrijeme govorimo o tvrtkama koje su barem na granici malih i srednjih po veličini.

Naime, ovdje se radi ne samo o tome tko je glavni, nego i tko odgovara. Menadžer ili vlasnik malo veće tvrtke s desetak zaposlenih jednostavno ne može uzeti svu odgovornost na svoja leđa, ma kako dugo bio u poslu i mislio/la da poznaje svoj segment gospodarstva. A teško da će i jedan zaposlenik prihvatiti odgovornost u slučaju da nema jasnu sliku problema.

Stoga, bez obzira kako to nekima bilo teško, vrijeme je za suradnju. Svi zaposlenici trebaju biti obaviješteni o novonastalim okolnostima i treba ih pozvati da daju svoj doprinos što kvalitetnijem rješenju problema. Jasno je da se na taj način dijeli odgovornost i rasterećuju ljudi, jer svatko uzima onaj segment u kojem je najkompetentniji, no istovremeno treba imati na umu da ti ljudi moraju dijeliti i pozitivne rezultate.

Što to zapravo znači? Znači da je mogu biti sigurni da će izgubiti posao ako njihova greška uzrokuje gubitke, ali jednako tako moraju biti sigurni da će dobiti nagradu za ideje koje će dovesti do boljeg poslovanja. U suprotnom, samo će odraditi posao, a od toga nitko neće imati previše koristi.