Od obiteljske tradicije do velike tvrtke: Kako izgraditi sustav gdje vlasnici ne moraju paziti na svaki detalj

Kada je 2010. godine zajedno sa suprugom pokrenula Auro Domus, Anđelka Dessardo još je završavala studij menadžmenta. Imala je teorijsko znanje, ambiciju i želju da se okuša u poslovanju, no ono što je uslijedilo nije se moglo naučiti na fakultetu. Tvrtka je u samo nekoliko godina izrasla iz malog obiteljskog pothvata u sustav s desecima poslovnica i stotinama zaposlenih, a Dessardo je pritom prošla gotovo sve njegove faze i odjele.

Danas tvrtka ima 54 poslovnice i oko 150 zaposlenika. No, za Dessardo, najveća vrijednost tog puta nije poslovni rast. Najvažnijim smatra vlastiti profesionalni razvoj i činjenicu da je tijekom svih tih godina nastavila učiti.

U razgovoru za Women in Adria prisjetila se zajedničkih početaka, brzog rasta kompanije, izazova upravljanja promjenama i lekcija koje je kao poduzetnica naučila tijekom više od 15 godina poslovanja.

Spremna i ambiciozna
Auro Domus za Anđelku Dessardo nije bio posao u koji je ušla nakon nastanka. Sa suprugom je kompaniju osnovala 2010. godine, dok je još bila na fakultetu.

Suprug je pritom u poslovanje donio obiteljsku tradiciju dugu više od stoljeća. Obitelj Dessardo generacijama se bavila zlatarstvom, a upravo je ta tradicija bila jedno od polazišta za novi poslovni pothvat.

„Ja sam tad još uvijek završavala petu godinu menadžmenta, tako da sam bila spremna i, rekla bih, ambiciozna da nešto pokrenemo”, kazala je Dessardo. “Vidjela sam se uvijek u menadžmentu i upravljanju, pa smo na neki način to zajedno riskirali i odlučili početi.“

Početak je bio tipičan za mnoge obiteljske poduzetničke priče – posao su nosili njih dvoje, uz pomoć obitelji i prijatelja. No vrlo brzo postalo je jasno da će tvrtka prerasti takav način funkcioniranja.

Dvoje nije dovoljno
Kompanija je već u prvim godinama započela brzo širenje. Broj poslovnica brzo se povećavao, a s njim i broj ljudi, poslovnih procesa i područja kojima se trebalo baviti.

„Tvrtka je imala dosta strahovit rast, 2011. i 2012. godine smo već vrlo brzo došli na više od 50 poslovnica i bilo je jasno da ja i suprug to ne možemo sami voditi”, rekla je.

To je bio trenutak u kojem se obiteljski posao morao početi pretvarati u organizirani sustav. Formirani su različiti odjeli, uvedene su razine menadžmenta, a odgovornosti su se počele dijeliti među većim brojem ljudi.

I sama se sa suprugom podijelila prema područjima koja su ih više zanimala i u kojima su mogli dati najveći doprinos. Dessardo se više usmjerila na centralni ured i back-office, dok je suprug bio više vezan uz prodaju i komunikaciju s dobavljačima.

„Jednostavno su nastajali odjeli sami od sebe, vidjeli smo što nam nedostaje i na neki način ih slagali”, ispričala nam je.

Tijekom godina kompanija se dodatno mijenjala, neke su poslovne linije nestajale, druge se razvijale, a s njima su se mijenjale i potrebe organizacije. Zato danas Dessardo ne govori samo o rastu broja zaposlenih ili poslovnica, nego prije svega o stvaranju sustava koji može funkcionirati neovisno o njegovim vlasnicima.

Vlasnik ne može biti uključen u svaku odluku
Kako tvrtka raste, jedna od najvećih promjena za poduzetnika događa se upravo u njegovoj ulozi. Ono što je moguće kontrolirati kada imate nekoliko zaposlenih postaje nemoguće kada kompanija naraste na stotine ljudi i desetke lokacija.

U Auro Domusu zato danas postoji uži menadžerski tim kojemu su vlasnici dali pravo odlučivanja. „S obzirom da se tvrtka i kroz godine mijenjala i transformirala, zapravo jako malo odluka donosimo mi sami kod kuće”, kazala je.

Cilj je, kaže, stvoriti organizaciju u kojoj vlasnici ne moraju biti uključeni u svaku pojedinačnu odluku. „Pokušavamo i dalje graditi taj sustav koji pomaže da mi kao vlasnici gradimo sustav, a da taj zapravo sustav vodi tvrtku”, rekla je Dessardo.