Forum obiteljskih poduzeća – Oberman: Firma mi je kao dijete, teško sam se riješio svojih prava

Na 5. Forumu obiteljskih poduzeća i prijenosa poslovanja održana je panel rasprava na temu Kako odabrati najbolje rješenje za transfer poslovanja i kada započeti proces. Dijeljenjem svog iskustva su poduzetnici prikazali kako izgleda primijena različitih modela prilikom izlaska vlasnika iz poduzeća i prijenosa poslovanja na drugu generaciju.

Tvrtka RASCO primjer je prijenosa poslovanja na člana obitelji u slučaju kada dvije obitelji sa četiri naslijednika vode firmu. Svoje iskustvo ispričao je Frane Franičević čiji je sin preuzeo poslovanje. Obasnio je da su se na ovaj proces dugo pripremali, a odvajanje vlasničke i upravljače funkcije pomoglo je razumijevanju situacije nakon čega je vođenje preuzeo njegov sin koji je od 2010. bio zadužen za širenje poslovanja i u tom periodu ostvaren je rast više od 200 posto.

– Proces tranzicije je lakši ako ide postepeno i ako osoba kojoj se firma predaje poznaje sve procese. U svih 27 godina nismo nikad imali krizu, stalno smo rasli i taj kontinuitet smo zadržali i zadnje dvije godine pod novim vodstvom, kazao je Franičević.

Drugi primjer s prisutnima je podijelio Davor Krezić iz tvrtke Alfa Therm koji je upravljanje prenio na profesionalnog menadžera. Nakon što je procijenio da firmi treba rast, te da on osobno nije kapacitet koji može to osigurati predao je tvrtku. Pet godina prije predaje procijenjivao je tko bi unutar tvrtke mogao biti naslijednik, te poručuje kako o procesu prijenosa treba početi što ranije razmišljati.

– Lakše je pronaći nekoga dok ste mlađi jer ste bliži s generacijom koja će vas naslijediti, firmu će kupiti osoba koja ima 30 do 40 godina, a ne 60. Treba što ranije početi razmišljati, jer što ste stariji imate više iskustva i teško je pronaći onoga tko će vas zamijeniti, poručuje Krezić.

Psihološke barijere prijenosa poslovanja

Tomislav Oberman iz tvrtke Hidrokonzalt od svoje firme koja je imala tri poslovne jedinice, podružnice u Zagrebu, Splitu te direkciju, odlučio je dvije jedinice razdvojiti i privatizirati. Istaknuo je da su kod tog procesa prisutne teške psihološke barijere.

– Firmu osjećam kao svoje dijete i teško sam se riješio svojih prava. Razmišljanje o prijenosu vlasništva tvrtke u koju si uložio sebe i svoj život nije lako. Privatizacijom sam ponudio direktorima podružnica da postanu direktori društva s ograničenom odgovornošću i suvlasnici, a te osamostaljene tvrtke posluju pozitivno već pet godina, priznaje Oberman.

Da proces prenošenja ne rezultira uvijek željenim ishodom ispričala je Neda Makjanić Kunić koja je svoju tekstilnu firmu Mak bila prisiljena zatvoriti u nedostatku potencijalnog naslijednika i adekvatnih kadrova. Objasnila je da zaposlenici u njezinoj firmi nisu bili sigurni u sebe da mogu nastaviti tamo gdje je ona stala, a problem Splitsko-dalmatinske županije koji je istaknula je nedostatak kadrova.

– Kada su ljudi otišli u mirovinu nismo mogli pronaći novi kadar jer na Zavodu za zapošljavanje nema šnajderica. Radnicima smo podijelili sve zasluženo i bili smo primjer uspješnog zatvaranja tvrtke. Tražila sam rješenje, međutim nitko mi nije mogao pronaći tko bi me naslijedio jer je tekstilna branša specifična, kazala je.