O onima koji žele letjeti s orlovima - osnivačima obiteljskih kompanija

piše: Jakov Urbanke, HSM
Prema nekim procjenama, više od pola zaposlenih u Hrvatskoj radi u obiteljskim tvrtkama. Velik broj tih tvrtki osnovan je ranih 90-ih godina i najčešće su ih osnovali ljudi u tridesetim godinama, to jest ljudi koji su danas već duboko “zagazili” u svoje šesto desetljeće života. Kod gotovo dvije trećine takvih firmi nije realiziran ili barem započet proces tranzicije poslovanja sa osnivača na novu osobu. Najčešće su to nasljednici (djeca), ali neki osnivači se odluče na mjesto direktora postaviti vanjskog profesionalnog menadžera ili nekog od postojećih zaposlenika koji se posebno istaknuo i ima želje i volje upustiti se u vođenje tvrtke.

Godine rade svoje. Vrlo često se takve tvrtke nađu u velikim problemima radi izvanrednih okolnosti ili im jednostavno ponestane svježih ideja pa s vremenom nestanu sa tržišta. Propast najveće obiteljske kompanije s naših prostora smo svi gledali na televiziji, a male firme propadaju kako su i radile - tiho i van pozornosti medija.

U nekim, (pre)rijetkim situacijama, ipak dođe do uspješne tranzicije poslovanja i tvrtka krene dalje s nekom novom energijom.
Znam dvije stvari:
• Nisam još upoznao osnivača koji se potpuno pomirio sa odlukom o prodaji firme koju je dobar dio života gradio i koji više uživa u zaradi od prodaje nego što bi uživao u promatranju tvrtke koju dalje razvijaju njegova djeca.
• (ovo je ekstremno bitno) Nisu sva djeca dobri kandidati za vođenje firme, a niti svi roditelji spremni na prepuštanje firme

Našu obiteljsku tvrtku HSM osnovali su Blaženka i Aladar, roditelji mog brata Juraja i mene početkom 90-ih godina prošlog stoljeća. Proces tranzicije upravljanja formalno smo započeli sredinom 2016. godine, ali smo o njemu počeli razmišljati i koju godinu ranije. U tom trenutku smo brat i ja bili u ranim/srednjim tridesetima, a roditelji u ranim šezdesetim godinama.

Proces tranzicije upravljanja s prve na drugu generaciju obitelji je bio uspješan i kod nas je formalna tranzicija napravljena. Roditelji su se povukli iz vodstva tvrtke dok smo operativno poslovanje preuzeli brat i ja. Juraj je tu igrao ključnu ulogu, naročito u profesionalizaciji firme. Proces tranzicije je bio uspješan. Zahtjevan i težak, ali nešto smo iz njega naučili.

Profesionalizacija, vlasništvo i utjecaj obiteljske firme na obitelj/i

Pored same tranzicije upravljanja (osnivačevog prepuštanja upravljanja obiteljske kompanije djeci ili nekoj drugoj osobi), tri teme su jako važne.

Prva je profesionalizacija poslovanja. Tvrtka se priprema na novi način upravljanja koji je često dosta drugačiji od dosadašnjeg. Većina obiteljskih biznisa, koje i dalje vode osnivači, vode se na sličan način - osnivač/direktor ima direktnu vezu sa svim odjelima firme, a česti su primjeri i da osobno odlučuje o svim važnim detaljima (na primjer: pregovara izravno sa svim ključnim kupcima, vodi glavnu riječ u svim razgovorima za posao, osobno bira strojeve u pogonu i sl.), što ima smisla kada je u firmi desetak zaposlenih, a nešto manje u firmama sa stotinu ili čak više zaposlenih.

To dovodi do dva problema… Prvo, za takav način upravljanja treba ogromna količina vremena, znanja i resursa koje osnivač ima dok nasljednici često neće imati. Drugo je možda i važnije. Pitanje je kako objektivno procijeniti učinak voditelja prodaje (koji ne odlučuje u najvećim prodajama pa ne može biti odgovoran za prodajne rezultate), voditelja HR-a (koji ne odlučuje koga će se zaposliti pa ne može biti odgovoran niti za to koliko će se neki novi zaposleni dobro uklopiti u tim) i voditelja proizvodnje (koji ne bira osobno strojeve pa ne može biti odgovoran za rokove i kvalitetu isporuke)?

Osnovna ideja profesionalizacije je u definiranju profesionalnog managementa s pripadnim ovlastima i odgovornostima koji će podržati firmu u daljnjem razvoju.

Druga je transfer vlasništva firme. Nekih pravila ovdje nema… Neki osnivači se odlučuju dio vlasništva ili cijelo pokloniti ili prodati nasljednicima. Neki će raditi razlike među djecom pa će, recimo, veće udjele dati nekom djetetu (na primjer, onima koji već aktivno sudjeluju u radu firme), dok će neki dati svima jednako. Netko će odugovlačiti s odlukom dok za nju nije prekasno, po ključu “lako će se oni dogovoriti”. Ova tema je prekompleksna da bih davao konkretan savjet na koji pristup se odlučiti. Ono što ipak mogu savjetovati je da se s odlučivanjem krene čim prije. Puna je zemlja praznih nekretnina i praznih proizvodnih pogona gdje se djeca ipak nisu uspjela toliko lako dogovoriti.

Na kraju, kao treća tema, dolazi utjecaj obiteljske tvrtke na obitelj/i. Tu pričamo o dvije obitelji. Onoj u kojoj je nasljednik rođen i nije ju birao, a drugu koju je sam birao. Odnosi među članovima obitelji, koji su uključeni u rad obiteljske firme, imaju neku specifičnu dinamiku. Iako se članovi obitelji vide često (jer skupa i rade), obiteljske teme su često sporedna tema u odnosu na posao. Često se sukobi i “kiseli" pogledi presele sa sastanaka u firmi na obiteljske ručkove. Ili sa obiteljskih ručkova u firmu. Ni jedno i ni drugo nije dobro. Druga obitelji je nova obitelj, ona koju sami biramo, to jest supruga i djeca. Vođenje obiteljske kompanije, naročito u procesu tranzicije i profesionalizacije, jako je zahtjevno i biti će potrebno puno odricanja te potpore i razumijevanja nove obitelji.

U situaciji kada se radi tranzicija, roditelji i djeca “vuku” na svoju stranu, teško je očekivati idiličnu situaciju. Biti će svađa i sukoba pa bi se situacija u obitelji u nekim trenucima mogla pogoršati. Bez obzira na sve, svi trebaju biti na istoj strani s istim ciljem - daljnji rast i razvoj firme.

Kada pričamo o tranziciji poslovanja u obiteljskom biznisu, pričamo o tri uloge - osnivačima (roditeljima), nasljednicima (djeci) i zaposlenicima. Za uspješnu tranziciju potrebno je međusobno razumijevanje i osnivača i nasljednika i zaposlenika. U konačnici, svi će ili uživati u uspješnoj tranziciji ili patiti u neuspješnoj.

Pišem ovo iz jedine perspektive koju poznam - perspektive nasljednika i njima je prvenstveno namijenjena. Osobito onima koji trenutno razmišljaju o uključenju u obiteljski posao, a možda pomogne i osnivačima bolje shvatiti nasljednike.
Krenimo s onima od kojih je sve počelo - osnivačima obiteljskih firmi.

Oni koji žele letjeti s orlovima (osnivači poduzetnici)

Osnivači poduzetnici - uvijek streme prema visinama i novim izazovima. Kada pričam o osnivačima poduzetnicima koji su pokretali svoje poslove prije dvadeset i više godina, mislim na one o kojima se najmanje priča, a kojih je najviše. Onima koji su pošteno i marljivo radili pa s vremenom izgradili lijepe poslove - manje obrte ili firme sa stotinama ili tisućama zaposlenih. Svi oni imaju moje apsolutno poštovanje. Sve što dalje pišem, pišem otvoreno i bez loše namjere.

U znatno pojednostavljenoj verziji, postoje dva tipa direktora - poduzetnici i menadžeri. Poduzetnicima je glavni fokus inovacija, dok su menadžeri orijentirani na unaprjeđenje postojećih procesa i usluga.

Većina osnivača (svi koje sam upoznao, ali moguće da negdje u svijetu postoje i drugačiji) spada u prvu kategoriju - osnivača poduzetnika. To je specifična sorta ljudi. Bog svima jednako daje. U jednu ruku nagradio ih je s talentima koji su rijetki (uvijek se “dočekaju na noge”, kreiraju uspješne nove poslove i smišljaju stotine ideja i privlačnih vizija), dok ih je zakinuo s nekim vrlo uobičajenima (da naprave zapisnik sa sastanka, ne “sruše” budžet u prvom tjednu godine i da se suzdrže od dijeljenja te iste privlačne vizije svojim suradnicima debelo van radnog vremena ili vikendima).

Tvrtke nastale u nepredvidljivijim vremenima, u svojih dvadeset ili trideset godina poslovanja, prošle su kroz pokoju krizu, a često su ih od propasti dijelili trenuci. Zbog toga, osnivači nikada nisu do kraja smireni. Očekuju od zaposlenih da dijele njihovu brigu, što se najčešće ne događa pa su još manje smireni. Često će pomisliti ili reći - “Da barem ovaj ključni kupac nastavi naručivati bar još godinu.” ili “Da ovaj naš direktor prodaje ostane još koji mjesec”. Pitanje je kako ćemo dalje ako kupac prestane naručivati ili direktor prodaje ode.

Osnivači poduzetnici znaju razmišljati o budućnosti i često stvaraju velike količine dobrih ideja. To ih potpuno i iskreno zabavlja. Ali ideja nije dovoljna. Realizaciju ideje treba isplanirati, a to ih toliko ne zabavlja. Zbog toga većina dobrih ideja ne dođe do realizacije. Sa druge strane, većina nasljednika neće biti poduzetnici, ali mogu biti efikasni menadžeri. Nasljednici će ideje, kada se one pojave, lakše pretvarati u djelo.